Miért nem a fizetés az első számú megtartó erő?

A munkaerő-hiány, a gyors technológiai változások, a generációs elvárások átalakulása és a világjárvány hosszú távú hatásai egyaránt hozzájárultak ahhoz, hogy a munkáltatók újragondolják, mi tartja valójában a szervezetben az embereket. Bár a közbeszédben és a vállalati döntésekben továbbra is kiemelet helyet foglal el a fizetés, a kutatások egyre következetesebben mutatják, hogy a bér nem az első számú megtartó erő, legfeljebb egy szükséges, de önmagában elégtelen feltétel. Ez a felismerés különösen fontos egy olyan gazdasági környezetben, ahol a béremelések lehetősége korlátozott, miközben az elvárások folyamatosan nőnek. A megtartás kérdése így nem kizárólag pénzügyi, hanem szervezeti, kulturális és vezetői kihívássá vált.

A fizetés szerepe: alapfeltétel, nem lojalitásépítő eszköz

A fizetés szerepét a munkaerő-megtartásban gyakran túlértékelik, mert könnyen mérhető, gyorsan kommunikálható, és viszonylag egyszerű eszköznek tűnik. A valóságban azonban a bér sokkal inkább küszöbfeltételként működik. Ha nem versenyképes, az elvándorlás szinte garantált, ha viszont eléri a piaci szintet, önmagában már nem jelent érdemi megtartó erőt. Számos nemzetközi és hazai kutatás rámutat arra, hogy a fizetés hatása aszimmetrikus. Az alulfizetettség erős elégedetlenséget és gyors fluktuációt eredményez, míg a magasabb bér csak korlátozott ideig növeli az elégedettséget. A munkavállalók viszonylag gyorsan adaptálódnak az új jövedelmi szinthez, és figyelmük hamar visszaterelődik a mindennapi munkavégzés minőségi aspektusaira, a terhelésre, az elismerésre, a vezetői bánásmódra.

Magyarországi HR-kutatások szerint a béremeléssel „megvásárolt lojalitás” gyakran néhány hónapon belül elillan, ha nem társul hozzá fejlődési lehetőség, kiszámíthatóság vagy pozitív munkahelyi légkör. Ez különösen igaz a magasan képzett, keresett szakemberekre, akik számára a munkaerőpiaci alternatívák folyamatosan elérhetők. A fizetés tehát nem lojalitást teremt, hanem elvárást stabilizál. Ha minden más tényező hiányzik, a munkavállaló előbb-utóbb olyan munkahelyet keres, ahol nemcsak többet, hanem „jobban” is dolgozhat.

A munkavállalói élmény mint stratégiai megtartó erő

A munkavállaói élmény fogalma az elmúlt években került a HR-stratégiák fókuszába, és nem véletlenül. A kutatások egyértelműen jelzik, hogy az alkalmazottak nem pusztán feladatokat akarnak végrehajtani, hanem értelmet keresnek a munkájukban. Az a kérdés, hogy „miért csinálom, amit csinálok”, sokkal erősebben befolyásolja a maradási szándékot, mint a havi nettó összeg. Azok a szervezetek, amelyek képesek világos célt, társadalmi vagy szakmai értelmet adni a munkának, lényegesen alacsonyabb fluktuációval működnek.  Az értelmes munka érzése érzelmi kötődést alakít ki, amely stabilabb, mint a pénzügyi ösztönzés, különösen válságos időszakokban.

A pszichológiai biztonság, az a meggyőződés, hogy a munkavállaló következmények nélkül kérdezhet, hibázhat, visszajelezhet, ma már alapvető megtartási tényező. Azok a szervezetek, ahol a hibázás tanulási lehetőség, nem pedig büntetési ok, sokkal ellenállóbb a fluktuációval szemben. Ez szorosan összekapcsolódik azzal is, hogy a cég fektet-e erőforrásokat a már meglévő dolgozóiba, vagy hibák, tudáshiány esetén inkább megválnak a dolgozótól és valaki mást keresnek a helyére. Rengeteg olyan készség és tudás van, amiket a munka során lehet igazán elsajátítani, így a tapasztaltabb munkatársak a tudásuk átadásával fejleszthetik a kezdőbb dolgozókat, akik szívesebben maradnak és adják át később a megszerzett tudást az új munkatársaknak is. Ez a biztonságérzet nem HR-szabályzatokból fakad, hanem a mindennapi vezetői gyakorlatból. A munkavállalók hosszú távon ott maradnak, ahol emberként kezelik őket, nem pedig cserélhető erőforrásként.

Szervezeti kultúra, a láthatatlan megtartó erő

A szervezeti kultúra gyakran megfoghatatlannak tűnik, mégis az egyik legerősebb tényező a munkaerő-megtartásban. A kultúra határozza meg, hogyan kommunikálnak egymással az emberek, hogyan születnek a döntések, és milyen viselkedés elfogadott vagy tiltott. Egy erős, következetes kultúra csökkenti a bizonytalanságot, növeli az összetartozás érzését, és hosszú távú elkötelezettséget hoz létre. A munkavállalók sokszor akkor is maradnak, ha máshol magasabb fizetést kapnának, mert a megszokott, biztonságos közeg értékesebb számukra. A gyenge vagy ellentmondásos kultúra viszont felőröli a bérek megtartó hatását. Ha a szervezet értékei csak kommunikációs panelek szintjén léteznek, a munkavállalók gyorsan elveszítik a bizalmukat, és a fizetés már nem kompenzálja a mindennapi feszültséget.

A szervezeti kultúrához tartoznak a mindennapi, munkához kapcsolódó interakciók, amikor valaki segítséget kér egy feladat elvégzésében, a munkacsoportját vagy részlegét képviseli egy közös vállalati együttműködésben vagy egy klienssel kapcsolatos problémát jelent a felettesének. Ezekre a helyzetekre lehetnek kidolgozott irányelvek, amiket követni kell vagy hiányozhatnak is ezek. Ha nincs egy bevett sztenderd, a munkavállalóknak mindig improvizálniuk kell és ez sok csoporton belüli valamint beosztott-felettes közötti feszültséghez vezethet. Ide tartoznak a munkahelyhez kapcsolódó, de nem szakmai elemek is, mint a munkatársak közötti hangnem, kapcsolat, interakció. Illetve az is, ha konfliktusok, illetlen, helytelen megszólalások, helyzetek alakulnak ki, akkor ezt lehet-e nyíltan és hatékonyan kezelni vagy a cég az elhallgatás és eltitkolás légkörét teremti meg.

Rugalmasság és munka-magánélet egyensúlya

A rugalmas munkavégzés mára nem extra juttatás, hanem alapvető elvárás számos szektorban. A hibrid munkavégzés, a rugalmas munkaidő és az autonómia érzése jelentősen hozzájárul a munkavállalók mentális jóllétéhez. A kutatások azt mutatják, hogy a kiégés az egyik legfőbb oka az elvándorlásnak, és ezt a problémát nem lehet béremeléssel kezelni. A túlterhelt, folyamatosan elérhető munkavállaló előbb-utóbb kilép, függetlenül attól, hogy mennyit keres. Azok a szervezetek, amelyek tudatosan kezelik a terhelést, hosszabb távon stabilabb csapatot építenek, és kevesebbet költenek toborzásra és betanításra.

A rugalmasságnak rengeteg praktikus megvalósítása lehetséges. A hibrid munkavégzés az egyik legismertebb. Ez lehet egy héten belül, meghatározott számú távmunka és irodában eltöltött munkanap beállításával. Lehet ez egy olyan módszer is, hogy alapvetően az irodában dolgozik mindenki, viszont lehetőségük van azt is igényelni, hogy egy adott időszakra teljesen távmunkára váltsanak. Ez lehetővé tesz utazást, családdal együtt töltött időt vagy váratlan problémák megoldását anélkül, hogy valakinek el kellene hagynia a munkahelyet. A rugalmasság megnyilvánulhat az érkezés és távozás rugalmassá tételében is. Például, aki reggel korábbra viszi a gyerekeit az iskolába, az megérkezhet fél órával korábban a munkahelyre, és távozhat is ennyivel korábban, ami jobban igazodik a magánéleti szükségleteihez, más viszont később érkezik, és tovább is marad.

A munka és magánélet egyensúlyozásában felelőssége van nem csak a munkavállalónak, hogy meghúzza a határokat, de a munkáltatónak is. Ide tartozik, hogy nem várja ez a dolgozóktól a cég, hogy munkaidőn túl vagy a szabadságuk alatt munkahelyi levelekre, telefonhívásokra válaszoljanak, nem is keresi azokat, akik éppen nem dolgoznak. Ez segít, hogy a munkavállalók szorongás nélkül ki tudjanak kapcsolódni és szét tudják választani a munkával és azon kívül töltött időt.

Karrierutak és fejlődési perspektíva

A megtartás egyik leginkább alábecsült tényezője a jövőkép. A munkavállalók nemcsak a jelenlegi pozíciójukat értékelik, hanem azt is, hogy hová juthatnak el a szervezeten belül. Ha a fejlődés lehetősége homályos vagy nem létezik, a kilépés előbb-utóbb racionális döntéssé válik. A tanulási lehetőségek, belső mobilitás, mentorprogramok és vezetői utánpótlás-tervezés mind olyan eszközök, amelyek nagyobb megtartó erővel bírnak, mint egy egyszeri fizetésemelés.

Bár vannak, akik élvezik a monoton, alacsony felelősségű pozíciókat, sokakat inkább az motivál, ha vannak célok, amiket kitűzhetnek maguk elé, amiket elérhetnek, ha azt látják, hogy a karrierjük halad valamerre, nem pedig stagnál. Ezt jelezhetik például szervezeten belüli előléptetések. Nem csak az előléptetett, de a többi dolgozónak is motiváló, ha a vezető pozíciókba elsősorban nem kívülről vesznek fel új embereket, hanem a céget és a munkacsoportot már jól ismerő, ott dolgozók kerülnek a megüresedő szerepekbe. Ez is erősíti a szervezetbe vetett bizalmat, hűséget. Nem csak előléptetésben lehet gondolkozni, hiszen gyakran az is ad elég változatosságot, ha képzések során többet tanulhatnak a dolgozók olyan új technológiákról, friss információkról, ami aktuálisan újdonság a szakterületen. Így nem kényszerből, hanem érdeklődésből tanulhatnak többet, változtathatják meg a feladatkörüket a szakmai trendeknek és az érdeklődésüknek megfelelően.


Vezetők, az elvándorlás valódi katalizátorai

A szakirodalom és a HR-gyakorlat egyaránt azt mutatja, hogy az emberek nem a céget, hanem a vezetőt hagyják ott. A közvetlen felettes viselkedése, kommunikációja, és döntései alapvetően meghatározzák a munkavállalói élményt. Ez szorosan összekapcsolódik mindazzal, amit a szervezeti kultúra és a munkavállalói élmény kapcsán már kibontottunk. A vezetők képviselik a szervezet értékeit, rendszerét, hozzáállását a munkavállalók felé. Kifejezetten a közvetlen vezetővel kapcsolatos élmény meghatározó a munkavállalók számára, hiszen velük van napi szinten kapcsolatuk. Lehetnek vállalati és felsővezetői szinteken remek tervek, rendszeres és szabályok kidolgozva és még betartva is, ha egy középvezető ezeket nem tartja tiszteletben, az egész csapatának a munkahellyel kapcsolatos tapasztalatát elrontja.

Senki sem akar minden nap gyomorgörccsel munkába indulni nem tudva, hogy aznap normális interakciója lesz a főnökével vagy konfliktus alakul ki. Hiába magas a bér, ha a közvetlen főnök elviselhetetlen személy és/vagy szakmailag jelentős hiányosságokról tesz tanúbizonyságot, akkor a munkavállalók fel fognak állni, és elhagyják a szervezetet. Viszont a másik irányból is fontos a szerepük. A támogató, következetes vezetők képesek kompenzálni a szervezeti hiányosságokat, akár az alacsonyabb bérezést is. A vezetők nagyban meghatározzák a munkacsoportokon belüli kapcsolatokat, légkört is. Egy támogató vezető támogató, nyitott légkört tud kialakítani, amiben mindenki szívesen dolgozik együtt a többiekkel is. Egy problémás vezető, vagy olyan, aki egyáltalán nincs tisztában a vezetői kvalitásokkal, az interperszonális problémákkal, toxikus környezetet hajlamos kialakítani, ahol a passzív agresszió, a tiszteletlenség, a feszültség, a szorongás válnak a meghatározó érzésekké. Emiatt fontos a fluktuáció megelőzésének érdekében nem csak megfontoltan kiválasztani, de képezni és rendszeresen ellenőrizni is a vezetőket.

Generációs különbségek a megtartásban

A különböző generációk eltérően viszonyulnak a fizetéshez és a munkahelyi elköteleződéshez. Míg az idősebb korosztály számára a stabilitás és a biztonság volt elsődleges, a fiatalabb generációk sokkal inkább az élményt, a rugalmasságot és az önazonosságot keresik. Ez nem egyedül értékváltás, hanem környezetváltozás. Egy olyan munkaerőpiacon, ahol a váltás könnyebb, a lojalitás feltételei is átalakulnak. Az idősebb generációk mostanra elérik a pályájuknak azt a szakaszát, amikor már a karrier-végi nyugalmat részesítik előnyben, hiszen elkezdenek a nyugdíjra készülni. Fontosabb, hogy ne kelljen egy instabil munkaerőpiacon új állást keresni, és magas legyen a fizetésük, hogy magasabb nyugdíjra legyenek majd jogosultak. Ezzel szemben a fiatalabb generációk még a pályájuk elején járnak, ahol könnyebben vállalják a bizonytalanságot, ezért hajlandóak akár évente is váltani amíg egy olyan munkahelyet találnak, ahol nem égnek ki, hanem jól tudják az értékrendjükhöz, az életükhöz igazítani.

Megállapíthatjuk tehát, hogy a fizetésközpontú megtartási stratégiák hosszú távon fenntarthatatlanok. A modern HR-szemlélet komplex rendszerekben gondolkodik, ahol a bér nem csak egy elem a sok közül. A sikeres szervezetek integrált megközelítést alkalmaznak, amelyben a szervezeti kultúra, a vezetés, a fejlődés és a jóllét egyaránt szerepet kap. A fizetés fontos, de nem elég. A valódi megtartás érzelmi, szakmai és emberi tényezők összjátékából születik meg. Azok a szervezetek lesznek hosszú távon versenyképesek, amelyek ezt felismerik, és nem pusztán bérekkel, hanem élhető munkahelyeket kínálva versenyeznek.

források: www.hrportal.hu, www.journals.lib.uni-corvinus.hu, www.hrpwr.hu, www.timesascent.com, www.greatplacetowork.com
képek forrása: www.unsplash.com, www.pexels.com