Generációs különbségek a munkahelyen

A különbségek szempontból megfigyelhetők, de az egyik legáltalánosabb és elterjedtebb a generációk együttműködése. A legtöbb munkahelyen négy generáció tagjai ülnek egymás mellett az irodában vagy vesznek részt ugyanazokon az online megbeszéléseken. A baby boomer, X, Y, Z generációk tagjai más korszakokban, más körülmények között nőttek fel, és ezt a munka világába is magukkal viszik. Sokszor generációs alapon eltérnek az elvárások, a kommunikációs stílusok és az értékrend, amik munkatársak között feszültségekhez vezethetnek. Emiatt az a fontos, hogy egymást megérteni igyekezzünk, ne pedig megváltoztatni, mert a sokszínűség, a változatos látásmódok a siker kulcsát jelenthetik. Míg minden generáció a maga sajátosságaival tud a legjobban azonosulni, ezeket tartja a legjobbnak, az egymástól tanulás egy gazdagabb, elfogadóbb, a kihívásokkal szemben ellenállóbb szervezeti kultúrát tud létrehozni. Ebben a cikkben ezért bemutatjuk az egyes generációkat, azokat a munkahelyi különbségeket, amik leggyakrabban ütközési pontot jelentenek, és praktikus tanácsokat is nyútjunk ezen konfliktusok áthidalására.

A generációkról röviden

Baby boomerek (1946 és 1964 között születettek)

A háború utáni gazdasági növekedés időszakában nőtt fel ez a generáció. Ekkor a stabilitás és a kemény munka volt a siker záloga. Számukra a munka emiatt nem csak megélhetést jelent, de sokaknál az identitás egy fontos része is a szakma, amiben elhelyezkednek, az általuk betöltött pozíció. A kitartás és a munkahelyük iránti lojalitás jellemzi őket, viszont más generációkhoz képes sok esetben nehezebben alkalmazkodnak a gyors, folyamatosan változó munkakörnyezethez, ami napjaink piacát jellemzi. Gyerekkoruk és a karrierjük kezdetét meghatározó technikai és szocializációs körülmények miatt a személyes kapcsolatot részesítik előnyben a szakmai érintkezések során. A telefonhívás, a kézfogás, a szemtől szembe folytatott kommunikáción keresztül alakítanak ki munkakapcsolatokat és bizalmat.

X generáció (1965 és 1980 között születettek)

Gyakran hídgenerációnak is nevezik őket. Fiatalon élték át a rendszerváltást és a technológiai forradalmat, így megtanultak alkalmazkodni a változó körülményekhez. Szakmai szempontból a legfontosabb értékeknek az önállóságot, a szakmai kompetenciákat és a megbízhatóságot tartják. Híd generációként tekinthetünk rájuk, mert a Baby boomer és fiatalabb generációk között állva mindkettővel vannak közvetlen kapcsolataik szocializációjuk során, így megértően igyekeznek hidat képezni a többi generáció között. Ez a munkahelyen is megnyilvánul, amikor vezetői pozícióban hangsúlyt fektetnek arra, hogy kiegyensúlyozzák az idősebbek hagyományos szemléletét és a fiatalok új elvárásait. Könnyebben kezelik a munkakörülmények változásait és tapasztalatukkal stabilitást adnak a szervezetnek.

Y generáció (1981 és 1995 között születettek)

A milleniumi generációként is gyakran hivatkoznak rájuk. Felnőve az ő életükben a digitalizáció és a globalizáció már természetes. Fontos számukra egy munkahellyel kapcsolatban, hogy lássák a munkájuk értelmét és a szakmai fejlődés lehetőségét. Nem elég számukra a stabil fizetés, hanem igényük van visszajelzésre, elismerésre és rugalmasságra. A munka számukra nem életcél, és nem olyan fontos része az identitásnak, mint a baby boomer generációnál. Míg fontos számukra, mint a szakmai fejlődés helyszíne, a munka és magánélet közötti egyensúly iránti vágy is hangsúlyos. A cég iránti hűség és kevésbé meghatározó a karrierjükben. Ehelyett bátrabban váltanak, ha valami nem működik, vagy máshol jobb fejlődési lehetőséget látnak.

Z generáció (1996 és 2017 között születettek)

Ők a legfiatalabb munkaerőpiacra belépő generáció. Már teljesen digitális közegben nőttek fel. Emiatt gyors, kreatív munkavégzés jellemzi őket, viszont az azonnaliság, amivel felnőttek türelmetlenséget is okozhat. Hierarchiai piramis helyett a lapos hierarchia, a partnerség fontos számukra. Bátrabban fogalmaznak meg véleményt, kritikát munkahelyi közegben, olyan szituációkban is, amit az idősebb generációk tiszteletlennek érzenének. Mindezek miatt számukra a munkahelyen az őszinte kommunikáció, a rugalmas környezet és a folyamatos tanulási lehetőség a legfontosabb. Számukra is fontos, hogy a munka értéket teremtsen, és az élet egy része legyen, ami mellett jut idő és energia a magánéletre is.

Munkahelyi ütközési zónák

1. kommunikáció

A leglátványosabban a generációs különbségek talán a kommunikáció területén jelennek meg. A boomerek és X generációsok inkább személyesen vagy telefonhívásban, esetleg részletes emailben egyeztetnek, míg az Y és Z generációk a gyors és rövid üzeneteket preferálják például Slack, Teams-chat felületeken, esetleg emojival, reakciójelekkel visszajelezve. A kommunikáción belül generáció, de sokszor egyénfüggő is, hogy mit tart illedelmes, udvarias formulának. Gyakran a fiatal generációk röviden és direkt módon fogalmaznak, míg az idősebbek inkább a szokásos hivatalos formulákat is beleírják egy-egy munkahelyi emailbe. Változó az is, hogy generációs eltérések vagy beosztással kapcsolatos hierarchia alapján választanak más udvariassági formulát az egyes generációk. A különböző nyelv és eszközhasználat félreértésekhez vezethet, ami az egyes munkatársakban fesztültséget, a dolgozók között konfliktust okozhat. Azért is érdemes tisztában lenni a generációs preferenciákkal, mert így ezt kontextusként használva átgondolhatjuk, hogy a másik vajon alapvetően máshogy kommunikál, vagy tényleg valami probléma, feszültség van a rendszerben.

2. munkaérték és lojalitás

Ahogy azt az egyes generációk bemutatásából is látni lehet, a különbségek mélyebben, az értékrendben gyökereznek sok esetben. A boomerek és X generáció számára a munka a biztonság forrása; aki dolgozik az stabilitásra számíthat. A fiatalabb generációk már más piaci körülmények közé léptek ki a tanulmányaik után. A folyamatosan változó világban nem csak nehezebb egy első munkát megszerezni, de sokkal gyakrabban szerveznek át munkahelyeket, vannak elbocsájtások, vagy éppen munkahellyel kapcsolatos bizonytalanság. Ez, a folyamatosan globalizálódás miatt összefonódó nemzetközi piacok és az infláció mind ahhoz vezetnek, hogy az Y és Z generációk nem érzik ugyanolyan stabilnak a munkahelyüket. Emiatt a bizonytalanság miatt a fiatalok hajlamosabbak maguktól is váltani. Míg az idősebbek számára fontos érték a lojalitás, és akár az egész karrierjük során is gyakran maradnak ugyanannál a szervezetnél, a fiatalabbak inkább projekt-és célorientáltak, így addig maradnak egy cégnél, amíg ott tudnak fejlődni.

3. technológia és munkastílus

A digitális eszközhasználat egy nagyon erős választóvonal. Munkastílus tekintetében megfigyelhető, hogy a fiatalok sokszor gyorsan, alkalmazkodóan, de felületesen dolgoznak, míg az idősebbek több időt igényelve, de alaposabban. Ez igaz az eszközhasználatra is, hiszen digitalizációval felnőve az Y és Z generációk gyorsan megtanulják az új eszközök, digitális felületek kezelését, míg az idősebbeknek ez hosszabb tanulási folyamat lehet. Ehhez kapcsolódóan több helyen is bevett gyakorlattá vált az úgynevezett „reverse mentoring”. Ennek a folyamatnak a lényege, hogy a fiatal segít idősebb kollégájának a digitális kérdésekben, miközben tőle a szakmai rutinokat tanulja meg.

4. munka-magánélet egyensúly

A boomereknél és a X generációnál a túlórák elvállalása, a munkaidőn túl is elérhetőség céges kommunikációra mid az elhivatottság a felelősségtudat jelei. Az Y és Z generációknál viszont ezek a határátlépést jelentik. Mivel a legtöbb munkahelyen a kötött munkaórák megvannak határozva, az ezen kívüli időre a magánéletként tekintenek a fiatal generációk, amihez a cégnek nincs hozzáférése, ezért fontos számukra, hogy ekkor ne válaszoljanak emailekre, hívásokra, hanem minden más hobbival, programmal, kapcsolattal foglalkozhassanak. Sokszor egy további vita lehet, hogy a fiatalabb generációk rugalmas munkavégzést, home office vagy hibrid lehetőségeket részesítenek előnyben, mert ezek segíthetnek a teljesítmény maximalizálásában az eredményre és nem a munkaórák számára koncentrálva. Nem arról van szó, hogy a fiatalabb generációk el akarják kerülni a munkavégzést, hanem arról, hogy inkább a lehető leggyorsabban végeznének egy feladattal, mint, hogy sok órát szánjanak rá csak azért, hogy az előírt számú órát munkával töltsék.

Megoldási stratégiák

A generációs különbségek zöme nem értékkülönbség, ami megakadályozná az együttműködést, hanem nézőpontbeli különbségek. Minden korosztály a biztonságra, elismerésre, fejlődési lehetőségre és emberi kapcsolatokra vágyik. Ezeknek a definíciója és az elérése lehet viszont eltérő. Bár a munkatársakon is sok múlik, a különbségek menedzselésének jelentős feladata a vezetők vállán nyugszik. A jó vezetőnek fontos belátnia, hogy az egyes generációk tagjai máshogy motiválhatók, de mind értékeket hoznak a céghez. Fontos például az egyéni motiváció megértése. Bár az életkor lehet egy indikátor, minden egyén sokkal több annál, mint, hogy melyik évben született, így az egyéni motiváció megértése egy személyes megismerés és együttműködés eredménye,  nem pedig a generáció szerint beskatulyázásé. A korábban már említett két irányú mentorálás is sokat segít. Ez fejleszti a csapaton belüli kohéziót és együttműködést, valamint hatékonyabbá is teszi a munkavégzést, hogy mindenki azzal járul hozzá a közös munkához, amiben jó. Az idősebbek szakmai és céges tapasztalatokat cserélhetnek digitális készségekre a fiatalokkal.

A kommunikáció fejlesztése minden irányból és szinten elengedhetetlen. Ebben sokat segít, ha léteznek szervezeti irányelvek, amik rögzítik, hogy milyen kommunikációs felületeket kell használni, milyen szintű esetben mi a bevett kommunikációs eszköz, például mikor elvárás az email, mikor elég egy Slack üzenet. Az ilyen irányelvek segítenek kiegyensúlyozni a különböző szokásoka, igényeket, és könnyebbé teszik a beilleszkedést az újonnan felvett munkatársak számára. Fontos kiépíteni a visszajelzési kultúrát is, hiszen ez segít a félreértések csökkentésében. Természetesen az is fontos, hogy az egyes csoporttagok hajlandóak legyenek megértőek és nyitottak lenni mások elvárásaira kommunikáció tekintetében.

A rugalmas munkaszervezés ugyan magával vonja, hogy nem mindenki ugyanakkor dolgozik ugyanabban az irodában, de elégedettebb munkavállalókat és hatékonyabb munkavégzést eredményezhez. Az időalapú helyett teljesítmény alapú szemlélet és beosztás minden generáció számára vonzó lehet. Amennyiben a munkakörülmények és az ágazati elvárások lehetővé teszik, érdemes távmunka és rugalmas beosztás lehetőségeket is felkínálni.

Fontosak továbbá a közös tanulási lehetőségek. Ez magában foglalhat tréningeket, workshopokat, ahol a különböző generációk együtt fejlesztik a soft skilljeiket, vagy kifejezetten csapatépítő feladatokon dolgoznak. Ezen túl lehetnek olyan szakmai fejlődési lehetőségek is, mint speciális nyelvoktatás a dolgozók számára, vagy oktatások, ahol a szakma vezető újításairól tanulhatnak és tájékozódhatnak a résztvevők.

A különböző generációk eltérő szemléleteinek a keveredése jobb problémamegoldást eredményeznek. Ha a különbségek nem el vannak nyomva, hanem ezekhez van igazítva a vállalati környezet, akkor a munkavállalók is sokkal inkább hajlandóak elköteleződni. A fiatalok gyorsasága az idősek tapasztalatával együtt egy komplexebb közös szervezetet formálhat. A különböző generációk nem csak különböző látásmódot hoznak magukkal a munkahelyre, de lehetőséget is adnak ezáltal arra, hogy egymástól tanuljanak, és hatékonyabbá váljanak.

források: www.onmagamklubja.hu, www.hbr.org, www.shrm.org, www.sloanreview.mit.edu
képek forrása: www.pexels.com, www.unsplash.com, www.pixabay.com